Interim General Counsel: Wann sich Vakanzen damit sinnvoll überbrücken lassen und wie abgerechnet wird

Welche Risiken eine unbesetzte Rechtsleitung auslöst

Fehlt die Rechtsleitung, entstehen selten nur juristische Rückstände. Vertragsfreigaben werden uneinheitlich, Fristen liegen in persönlichen Postfächern, externe Kanzleien arbeiten ohne gemeinsame Priorisierung und Fachbereiche treffen ähnliche Entscheidungen nach unterschiedlichen Maßstäben. In einer Transaktion oder Krise kann dadurch gerade die Information fehlen, die Geschäftsführung oder Aufsichtsorgane für eine belastbare Entscheidung benötigen.

Die Verantwortung der Unternehmensleitung lässt sich durch den Einsatz eines Interim GC nicht übertragen. Die temporäre Rechtsleitung schafft vielmehr die Struktur, in der Risiken erkannt, dokumentiert und rechtzeitig an die zuständigen Entscheidungsträger eskaliert werden. Dazu gehören ein vollständiger Überblick über Verfahren und Fristen, eine klare Risikobewertung, nachvollziehbare Freigaben und eine belastbare Dokumentation offener Entscheidungen. Ohne diese Grundlagen bleibt die Rechtsfunktion auch dann verletzlich, wenn einzelne Rechtsfragen fachlich richtig bearbeitet werden.

Wann ein Interim General Counsel wirtschaftlich sinnvoll ist

Der klassische Anlass ist eine Vakanz. Eine dauerhafte Nachbesetzung braucht Sorgfalt, während Verträge, Streitigkeiten, Gremientermine und Compliance-Fragen weiterlaufen. Ein Interim GC kann den Betrieb stabilisieren, ohne die Auswahlentscheidung für die feste Rolle unter Zeitdruck zu setzen. Ebenso sinnvoll kann der Einsatz bei Elternzeit, längerer Abwesenheit oder einer vorübergehenden Überlastung des bestehenden Teams sein.

Bei Unternehmenskäufen, Verkäufen, Finanzierungen oder größeren Reorganisationen liegt der Schwerpunkt anders. Hier bündelt die temporäre Rechtsleitung interne Informationen, koordiniert Due Diligence, Vertragsverhandlung, Freigaben und externe Spezialisten und sorgt dafür, dass operative Themen neben der Transaktion nicht liegen bleiben. In einem Compliance-Vorfall, einem bedeutenden Rechtsstreit oder einer behördlichen Untersuchung kommt es dagegen auf schnelle Sachverhaltsaufklärung, gesicherte Dokumente, klare Kommunikation und eine abgestimmte Verteidigungs- oder Abhilfestrategie an.

Ein weiterer Einsatzfall ist der erstmalige Aufbau einer Rechtsfunktion. Dann sollte der Auftrag nicht bei der Bearbeitung aktueller Verträge enden. Benötigt werden ein Rechtsrisikoinventar, ein nachvollziehbarer Intake- und Freigabeprozess, Vertragsstandards, Regeln für den Einsatz externer Kanzleien, Budgettransparenz und eine Dokumentation, die später von einer dauerhaften Leitung übernommen werden kann.

Mandat, Befugnisse und Integration in das Unternehmen

Vor Beginn sollten Unternehmen und Interim GC festlegen, welche Themen zur Rolle gehören und welche Entscheidungen bei Geschäftsführung, Vorstand, Aufsichtsrat oder Fachbereichen verbleiben. Das Mandat kann die Leitung eines vorhandenen Teams, die Steuerung externer Kanzleien, Vertrags- und Streitmanagement, Compliance-Koordination, Gremienvorbereitung und Budgetverantwortung umfassen. Für jedes Unternehmen braucht es jedoch eine eigene Kompetenzordnung. Eine unklare Erwartung, der Interim GC werde „alles Rechtliche“ übernehmen, führt schnell zu Lücken oder doppelter Arbeit.

Auch das Vertragsmodell muss zur tatsächlichen Zusammenarbeit passen. Ein anwaltliches Mandat, ein selbstständiger Interim-Einsatz, eine befristete Anstellung und eine Personalgestellung haben unterschiedliche berufs-, haftungs-, arbeits- und versicherungsrechtliche Folgen. Rechtsdienstleistungen dürfen nur im zulässigen Rahmen erbracht werden. § 3 RDG stellt hierfür den gesetzlichen Grundsatz auf. Wird Personal von einem Dritten zur Arbeitsleistung in die Organisation eingegliedert und dessen Weisungen unterstellt, kann zusätzlich eine Prüfung nach § 1 AÜG erforderlich sein. Diese Einordnung sollte nicht durch eine unpassende Vertragsbezeichnung verdeckt werden.

Für den operativen Start braucht der Interim GC Zugang zu Verträgen, Verfahrensakten, Richtlinien, Gremienunterlagen und den zuständigen Ansprechpartnern. Zugriffsrechte sollten dem erforderlichen Umfang entsprechen, sensible Daten geschützt und mögliche Interessenkonflikte vorab geklärt werden. Vertraulichkeit und ein etwaiger Schutz rechtlicher Kommunikation hängen vom konkreten Mandats- und Verfahrenskontext ab. Beides ist für die relevanten Jurisdiktionen und Untersuchungen ausdrücklich zu prüfen.

Kostenmodelle ohne falsche Anreize

Ein Tagessatz passt, wenn Einsatzumfang und Präsenz von Woche zu Woche schwanken. Das Unternehmen bezahlt die vereinbarten Einsatztage, sollte aber zusätzlich regeln, wie Reisezeiten, kurzfristige Verfügbarkeit, Abendtermine und Arbeit außerhalb der vorgesehenen Tage behandelt werden. Für eine kontinuierliche Verantwortung mit festem Kapazitätskorridor kann ein monatlicher Retainer geeigneter sein. Er sollte über die abstrakte Erreichbarkeit hinaus die enthaltenen Tage oder Stunden, Reaktionszeiten und Leistungen beschreiben.

Bei einer Transaktion, Untersuchung oder einem Aufbauprojekt kann auch ein phasenbezogenes Budget sinnvoll sein. Entscheidend ist die Transparenz des gewählten Modells. Das Unternehmen sollte wissen, welche Leistungen enthalten sind, wann zusätzliche Freigaben erforderlich werden und welche externen Kosten hinzukommen. Eine Erfolgsvergütung ist bei einer Leitungsfunktion häufig ungeeignet, wenn sie kurzfristige Ergebnisse belohnt, obwohl eine unabhängige Risikobewertung benötigt wird.

Der wirtschaftliche Vergleich darf sich nicht auf den Tagessatz beschränken. Relevant sind auch vermiedene Reibungsverluste, bessere Steuerung externer Beratung, schnellere Entscheidungen und die Qualität der späteren Übergabe. Ein günstiger Einsatz ohne ausreichende Verfügbarkeit oder Dokumentation kann am Ende teurer sein als ein klar dimensioniertes Mandat.

Die Übergabe beginnt am ersten Tag

Ein Interim-Mandat sollte mit einem schriftlichen Startbild beginnen: Welche Verfahren laufen, welche Fristen sind kritisch, welche Verträge oder Projekte haben Priorität, welche Risiken sind ungeklärt und welche Entscheidungen stehen an? Daraus entsteht ein fortlaufendes Matter Register mit Verantwortlichkeiten, Status, nächstem Schritt und Dokumentenablage. Dieses Register steuert die laufende Arbeit und bildet zugleich den Kern der späteren Übergabe.

Während des Einsatzes sollten Prozesse so dokumentiert werden, dass sie ohne persönliche Zusatzkenntnisse funktionieren. Dazu gehören Vertragsvorlagen, Freigabematrizen, Beraterkontakte, Budgetstände, Gremienkalender und offene Rechtspositionen. Vor dem Ende des Mandats werden kritische Themen gemeinsam mit der dauerhaften Nachbesetzung oder der Geschäftsführung durchgegangen. Eine geordnete Übergabe enthält die Dateien und den Kontext dazu: Warum wurde eine Position gewählt, welche Alternative wurde verworfen und wo ist eine erneute Entscheidung nötig? Erst dann hinterlässt die temporäre Rechtsleitung eine stabilere Funktion statt einer neuen Wissenslücke.